国际产品策略

(国际产品策略):

第一件事情，一个出口企业应该问自己是否该产品是出口的。这是一个成功的产品在国内市场不会永远在其他市场的成功。

记住，尽管全球化是一个现实，每个市场的不同之处在其的路上。

因此，只有通过市场调研我们发现，如果将我们的产品是可行与否。

此外，我们应该看什么样的类型，我们应该进行修改，对不同市场的产品进行准备。

一个与产品/服务公司是盈利的，在国内市场应调查其产品在国际市场的潜力。

有两个公司的经理就其产品和出口，共同的错误。

第一个和主要的一个是要相信，什么是好的，在国内市场也将在国际市场良好。另一种是他们不记住不同的渠道，让他们的产品可供分配（进口商，子公司等）

我们应该记住的生命长的问题，它是一个全球性的产品还是我们本地化到每一个市场？

当出口企业委托的市场调查，最重要的任务，就会面临将是竞争的产物分析之一。特别是在进入新市场，与竞争对手的产品的熟悉是至关重要的。许多没有经验的出口商忽视这样做。
本地为基础的竞争，从其他地方进口，应详细调查。
- 如何竞争是我们的产品？
- 什么优势，独特的对我们的产品，是对客户赋予？

业务组合是企业和产品的公司组成的集合。最好的业务组合是一个适合公司的优势，并帮助开发最有吸引力的机会。公司必须：

- 分析其目前的业务组合，并决定哪些业务应该得到更多或更少的投资
- 开发增加新的产品和业务的投资组合，同时决定产品和业务时，应不再保留时间，同时发展战略。

这两个最知名的组合规划方法是波士顿咨询集团和麦肯锡组合矩阵/通用电气矩阵。

在这两种方法，第一个步骤是确定公司的投资组合中的各个战略业务单位（“事业部的”）。一个事业部是该公司有一个单独的任务和目标，计划可以独立地从其他业务单位。可以是一个事业部公司分立，产品线甚至个别品牌 - 这一切是如何组织取决于公司。

产品也可以归类按照其对公司的贡献。 （即由波士顿咨询集团建立的类别）：
- 明星产品，那些在市场上越来越大的市场份额。
- 现金牛产品，那些在一个稳定的市场相当大的市场份额。
- 狗的产品，那些在一个稳定或缓慢增长的市场小的市场份额。
- 问题的产品，那些在快速增长的市场小的市场份额。

经验曲线具有重要的战略意义。如果一个企业能够获得超过其竞争对手的市场份额，它可以发展出成本优势。

渗透定价策略，并在广告显着的投资，销售人员，产能等可合理增加市场份额，获得竞争优势。

电子产品。在许多情况下，我们将必须增加价值，我们的产品，（位）数位服务（原子）。我们还将看到转型期的行业，不再销售原子，以出售位。几乎在每一个案例公司重新以某种方式及其制品（它们的原子），以便通过位数字加给他们创造价值。

SGI公司，也为硅图形公司称，是世界上在高性能计算，可视化和存储的领导者。该公司提供的产品，服务，旨在让客户在各自的市场战略和竞争优势的解决方案，有针对性的设置。

舒适（联合利华）于1969年推出以来，对于开发的产品有服装内外洗衣机照顾。一年又一年中他们有持续的高个位数增长，取得了在所在国家或依偎，或提供最舒适的市场份额 - 这使他们欧洲的争市场的领导者。

强生公司，在医疗保健产品的世界领导者，拥有约112,000名员工和用人销售超过175个国家的产品在世界54个国家200个运营公司。以及采取规范的股份制订单，卫康公司提供的眼睛欧洲从业人员对注册脚本和他们的患者晶状体补充附表额外服务。

通用汽车公司，是世界上最大的汽车制造商之一，可以追溯到1908年。凭借其在底特律（美国）的全球总部，通用汽车公司拥有员工209,000在世界的每一个主要地区的人民和不超过120个国家开展业务。 2003年，通用汽车的研发开始了其全球研究网络的扩展。我们的目标是要转变成一个世界作为一个有机的基准研究，敏捷，高效的经营单位代理机构的转基因研究实验室。在这样做的动机是希望获得不同的科学技能和全球的发展，并充分利用全球研究资源，进入新技术领域迅速。

整个家庭娱乐产业的历史，任天堂（日本）下创建的硬件和软件一体化的发展主要是由独特的概念和原始软件驱动，娱乐产品。任天堂公司成立于1889年9月和1947年11月注册成立。任天堂已经售出超过340亿美元的视频游戏和超过5。65亿美元的全球硬件单元。基本战略，任天堂已经部署是全球游戏人口膨胀。

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